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爆砕 福岡 パチンコ　所有から利用への流れが現実味を帯びるなど、企業が活用するITの在り方が変化しつつある。今後、企業は情報システムをどのような考え方で運営していくべきか。戦略コンサルティングファーム独ローランド・ベルガーに寄稿してもらう。4回目は、クラウドコンピューティングの落とし穴について解説する。

　現在、業界各社が寄りかかるキーワードがあるとすれば、まさに「クラウドコンピューティング」がそれといえます。試しに「クラウド」で日本経済新聞の記事検索をしてみると、2008年までは1件しか記事がありません。2009年から急速にこのキーワードが発信されてきたことがわかります。これから数回、クラウドについて考えてみることにします。

クラウド利用の利点

　クラウドの定義は百社百様の状況ですが、「ベンダーが所有するシステムをネットワーク経由で提供し、そのシステムを複数の顧客が利用するもの」という点で共通しています。

　クラウドを利用した情報システムの利点についてはメディアで広く伝えられていますので、ここでは簡単に整理するにとどめておきます。例えば、自社での情報システムの構築が不要であるためシステム利用が短期間になること、運用担当者が不要な分コスト削減効果があること、システムの利用負荷の急激な上昇などにも対応できることといったところが代表的なものです。これらの特性をうまく利用し、自社のシステムを再構築していく必要性は今後ますます高くなっていきます。

　ただ、良いことばかりかというと残念ながらそうではありません。ほかのシステムやソリューションと同じく、クラウドにも落とし穴が存在します。

クラウド利用の落とし穴

　まず注意すべきものとしては、クラウドの安易な利用はオペレーション（ビジネス・業務の遂行）の質や効率を低下させるリスクが高いということです。特に、企業内の情報精度の劣化や、可視化がうまくいかないといった問題を引き起こし、企業の意思決定の精度を落とすリスクが存在するのです。

　ベンダーとの関係においても注意が必要です。クラウドの利用の仕方によっては、ベンダーへのロックイン――特定のベンダーの製品やサービスを購入し続けなければならない状況――が急激に進むことにより、利用者側（買い手側）の交渉力が著しく弱くなる恐れがあるのです。

　これらは利用者側の落とし穴ですが、クラウドを提供するベンダーにも落とし穴は存在します。

クラウド無料化の流れ

　クラウドの多くはここ数年のうちに無料化、もしくは限りなくそれに近い価格帯に推移していく可能性が高いということです。潜在顧客層が広いクラウドのシステム、具体的にはグループウェアやCRMなどが無料化の問題に直面していると考えられます。

　これらは、比較的シンプルなシステム機能である、（業界差が少ないために）参入ベンダーが多くコモディティ化が進行しやすい、クラウドのシステムそのものを営業コストと割り切ることでより大きな商談獲得を図るベンダーが増加するといった事象が無料化の流れを推し進めます。

　この無料化が一般化するのが来年なのか、3年後なのかの予想はここでは避けますが、流れ自体は不可逆的なものといえます。

オペレーションの注意点

　今回はオペレーションの質や効率化を低下させるリスクについて考えてみます。

　クラウドベンダーの提唱する利点として、インターネットさえあればすぐに始められるというものがあります。この利点を前面に押し出し、（情報システム部門ではなく）ユーザー部門に直接営業を掛けているクラウドベンダーの姿もよく見られます。実はこの利点こそが、オペレーションの低下を引き起こす原因になりかねないのです。

温故知新――情報のタコつぼ化と脱却

　企業の多くの情報システムは、各部門の要求を満たすことを目的に導入されてきたため「部門最適」の状態で存在してきました。

　1990年代に入り流行したEUC（End User Computingの略。ユーザー部門が独自にシステムを構築・導入すること）は、情報システム部門が関与する必要がないため、ユーザーが必要とする機能を好きなタイミングでシステム化できるという利点があった反面、部門ごとのシステムの乱立を引き起こし、部門最適の状態を一層深刻化させることになったのです。

　部門最適のシステムでは、部門ごとに固有の顧客マスターや製品マスターを保有し、売り上げや在庫といったフォーキャスト（予測）の数字を各システムが作成しました。これにより「情報のタコつぼ化」とでも言うべき状況が生み出されることになったのです。このことは、企業としての意思決定の精度の劣化や、事前の数字調整などの手間暇による意思決定の遅れといった問題を発生させてきました。

　1990年代後半から、多くの企業がERPを積極的に採用した大きな理由の1つとして、全社の情報を一元化、統合化し「情報のタコつぼ化」をなくしたいという思惑があったのです。

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　企業の情報システムのパラダイムが大きく変化していく中、IT業界の変化のありかたについて雇用面から考えてみます。結論を言えば、日本の大手システムベンダーのオフショア戦略の再構築に伴い、この5年で日本国内でのエンジニア需要は2、3割程度が消失する可能性が高いと考えています。

日本のIT業界の概観

　業界の特徴を一言で表現すれば「ゼネコン構造」といえます。大規模なシステム開発や運用サービスなどの案件は、ピラミッドの頂上近辺の大手ベンダーが元請けとして位置します。これらの大手ベンダーは「プライムベンダー」と称され、顧客からは「請負契約」を締結します。その後、下位のベンダーへ2次請、3次請と再委託されていくのが一般的です。（図1）

図1（クリックで拡大）

　中堅以下のベンダーは、プライムベンダーからの要請に応じたエンジニア派遣を事業の中心に置いているという見方ができます。プライムベンダーと下位ベンダーの契約は委任契約が中心であるため、下位ベンダーにとっては「請負契約による納期遅延などによるリスク」を回避できるという点と、また顧客に対する営業そして提案に時間をかける必要が無いという営業コストの節減のメリットも大きいと言えます。ただし、中堅以下のベンダーの事業はプライムベンダーの調達方針に大きく影響を受けるものであることは言うまでもありません。

グローバルでの位置づけは？

　日本の大手ベンダーは、グローバルでのITサービス市場でも上位に食い込んでいます。売上高でIBM、HP、アクセンチュアに次いで富士通の4位をはじめ、日立製作所、NEC、NTTデータを加えて4社が上位15社内に入っています。

　しかし、一部のマーケットや領域を除き、日本の大手ベンダーは、最大のグローバル市場の40％を占める米国、同じく33％を占める欧州において、目立った存在感を出せていないのが実態です。グローバル市場で日本の大手ベンダーのポジションが良好に見えるのは、グローバル市場の13％を占める日本市場（国別で米国に次ぐ規模）を日本の大手ベンダーが独占しているからと言えそうです。

クラウドに隠れたオフショア

　この1、2年、日本の大手ベンダーが発表する戦略はクラウド一色の感があります。確かにクラウドへの対応は無視できないものでしょうが、クラウドが加速度的に取り上げられるのと反比例して、触れられなくなったものがあります。インドや中国などのオフショアを利用した開発や運用の戦略です（以下単にオフショアとします）。

　システム開発や運用保守サービスでのオフショアの利用は、2000年代前半に大きな注目を集めました。当初は大幅なコスト安、エンジニアの質の高さ、大量のエンジニアの動員力などが、場合によってはある種の脅威として強調されたものでした。

　ただ、その後数年の利用を経て「期待したコストが安くならない」「かえって手間、時間がかかる」などのややネガティブな意見も増えました。

　2007年にかけて、大手金融機関における大規模システム開発や統合作業などが一段落したことによるエンジニアの需要減、それに伴う国内ベンダーにおける低価格競争の激化などにより、利用がそれほど普及しなかったという経緯があります。

　その後リーマンショック後の景気不透明感の下、企業はシステム化投資の凍結や大幅縮小したこともあり、大手ベンダーにおいても戦略テーマの優先度が落ちたかの状況に至っています。ただ、この状況は一過的なものと考えるべきでしょう。

海外ベンダーの子会社となるか、グローバルで戦うか?

　今後、大幅な内需の伸びが期待できない中、海外に市場を求めることは避けられません。ここではグローバル化を押し進める日本企業の支援はもとより、新興国を視野にいれた海外市場でのビジネス展開も視野に入れています。

　海外の大手ベンダーと戦っていくためには、サービスレベルやユニークさを磨くことと併せて、コスト競争力の強化も不可欠です。グローバルで競争力のあるコスト体制やエンジニアの動員力をいかに担保していくかが、日本の大手ベンダーの取るべき戦略といえます。

　日本の大手ベンダーはこれまで、オフショア活用にそれなりに取り組んできました。ただ昨今の大手ベンダーの戦略におけるクラウド流行は、グローバルでの戦いを放棄してしまったかのさみしさも感じます。

　彼らが注力している「プライベートクラウド」とは、ここ20年国内の顧客に提供してきたビジネスの延長であり、単なる言葉の言い換えに過ぎません。慣れ親しんだビジネスであるが故にリスクが少なく、これを戦略の中心に据える気持ちは理解できます。

　現状の国内ビジネスを中心に、自社の規模を適正化した上で（実質的には縮小し）、海外大手ベンダーの日本担当子会社になるという戦略も選択肢として存在します。だが、「子会社化戦略」を採用しない限り、戦略の再構築の必要性が認識され、そこではオフショアの活用への取り組みを加速させるべきでしょう。

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パチスロ ダン まち 打ち 方　米Google傘下のYouTubeは10月31日（現地時間）、7月に立ち上げたユーザー参加型映画制作プロジェクトの映像作品「Life in a Day」を専用チャンネルで無料で公開した。

　このプロジェクトは、世界中のユーザーの投稿動画を、リドリー・スコット監督総指揮の下、オスカー受賞監督のケヴィン・マクドナルド氏が長編ドキュメンタリー映画に仕上げるというもの。完成した映画は2011年のサンダンス映画祭、ベルリン国際映画祭、SXSW、シドニー映画祭で上映された。

　作品は、世界192カ国の8万人以上のユーザーが2011年7月24日に撮影し、投稿した4500時間以上になる動画を編集し、90分の作品にまとめたものになっている。日本語の字幕も用意されている。同作品のDVD版をチャンネルからリンクされたAmazon.comで購入することもできる。DVDは定価19.99ドルで、Blu-ray版も11月8日に29.99ドルで発売される。

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　近年、大いに盛り上がりを見せる中国の結婚マーケット。その火付け役の1つが、リクルートが2004年から刊行している結婚情報誌「ゼクシィ」中国版である。現地法人でトップを務めるリクルート 執行役員 中国推進ユニットの森英文氏に中国ビジネスの戦略を聞いた。

――リクルートが中国へ進出することになった背景をお聞かせください。

森　2004年に中国・上海へ進出し、結婚情報誌「ゼクシィ」の中国版（大衆皆喜）を立ち上げました。もともとゼクシィは首都圏、東海、関西などの大都市圏を中心に発行しておりましたが、今後の事業としての成長を考えると、どこかのタイミングで海外ビジネスに挑戦しなければなりませんでした。ここ十数年で、インターネットメディアやフリーペーパーが発展し、小さな投資でもビジネスができる環境が整ったことも後押しになりました。

　大衆皆喜は、「New-Ring」という社内の新規事業提案制度の中から生まれたものです。中国の結婚マーケットの広がりを考え、海外事業化案件の第一陣に選ばれました。そこから2年間、苦労しながらも少しずつ土台を作り、現在はグルメ情報誌「ホットペッパー」などほかの事業も中国でビジネスを開始しています。

　上海は中国で最も発展している都市ですし、距離的にも日本から近いので、わたしたちが初めてグローバルビジネスをする上では非常に条件の良い場所でした。ただし、外資系企業ということで、さまざまな規制の中でビジネスをしなければならない難しさもありました。

――今、中国の結婚マーケットはどのような状況でしょうか。

森　中国では家の中で結婚式を挙げるのが通例で、昔はドレスなどは着ませんでした。しかし、今ではホテルでの結婚式やレストランウエディングが増えているほか、日本や韓国、台湾のスタイルも吸収し、結婚式のあり方はどんどん変化しています。上海では年間で約15万人が結婚していると言われ、市場は大きいです。ただし、日本のように、1日3組の結婚式を次々に回していくといったビジネスモデルは定着していません。

　競合するサービスはたくさんあります。日本では「結婚＝ゼクシィ」という図式になりつつありますが、中国での認知度はまだまだ低いです。雑誌、インターネットメディア、イベントの運営などを組み合わせて、何とか消費者の期待に応えるよう努力しています。

日本で培ったノウハウを武器に

――具体的に、どのような差別化戦略をとっているのでしょうか。

森　広告出稿主などの顧客に対しては、市場を細かく分析し、利益創出を念頭に置いた商品設計を進めています。効果測定をすることに注力しながら、広告主の利益に着目することで勝ちパターンが見えてくると考えています。

　消費者に対しては、情報の信頼性や比較検討のしやすさなど、日本で培ったノウハウで満足度を上げていきます。イメージ広告を集めた女性誌は中国にもたくさんありますが、情報をきちんと整理して読者が見比べられるという視点に立ったメディアは、わたしたちのほかにはありません。

　進出当初はこの部分での強みが最も大きかったのですが、中国ビジネスの成長は早く、競合も常に進化しています。最終的にリクルートが競争力のあるメディアになるためには、信頼性の高い情報を提供するメディアであるという土台をしっかり築かなければなりません。

　中国の競合企業は、競争力や技術力の進歩も早く、学習意欲も高いです。同じ商品だけを提供していると、すぐに追いつけない状態になってしまいます。特にわたしたちは形のないものをサービスとして提供しているので、その影響は顕著です。

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長崎 パチンコ 求人　女子ソフトボールの世界選手権がベネズエラの首都・カラカスで開催されました。4年ごと、オリンピックの2年前に開催されるこの世界選手権が前回まではオリンピック予選を兼ねていました。

　これまで日本チームは毎回オリンピックの出場権を獲得していたものの、いつも決勝で米国に敗れて世界一になれないでいました。しかし、2年前の北京オリンピックで見事、宿敵米国を破って世界チャンピオンになりました。その後、ご存じのようにソフトボールがオリンピック競技から外れることが正式決定したため、この選手権がソフトボールの世界一を決める唯一の大会となりました。

　日本中が感動した北京オリンピックの金メダルでしたが、もう随分と昔の話になってしまった気がします。今回の世界選手権のことも日本ではほとんど報道されておらず、このコラムで初めて知った読者の方も多いでしょう。そんな中、「バック・ソフトボール」を合言葉に再びオリンピック競技種目に戻ることを目指して、そして再び世界一になることを目指して、選手もスタッフも頑張っています。

アテネ以来の宇津木さんとの早朝トレーニング

　今回の世界選手権に挑む日本チームの監督は北京オリンピックで指揮を執った斎藤春香監督、選手団の団長はシドニーおよびアテネオリンピックで指揮を執った宇津木妙子さんです。

　カラカスに着いた日の夜、さっそく宇津木団長から「明日の朝6時にエレベーター前に集合」との命令が下りました。選手たちにではなく、わたしに対してです。

　翌朝から、宇津木団長と2人きりでの早朝トレーニングが始まりました。選手が宿泊するホテルの地下にあるジムで2人並んで毎朝1時間トレッドミル（ランニングマシーン）をこぎながら、いろいろな話をするのです。

　この2人きりのトレーニングは、アテネオリンピックの時も毎日のように行いました。シドニーで惜しくも銀メダルに終わり、「今度こそ金メダル」と臨んだアテネオリンピックでしたが、思うような結果がついてこなくて、一緒に並んでトレッドミルをこぎながら、宇津木さんの愚痴をよく聞きました。オリンピックの監督は孤独です。結果だけですべてを判断される厳しい世界です。愚痴の1つでもこぼしたくなるでしょうが、選手やマスコミの前ではそんなことは言えません。

　ドクターとしてアテネオリンピックでわたしが最も時間を割いたのが、宇津木監督の話を聞くことでした。北京オリンピックで優勝が決まった瞬間、あのテレビ解説での絶叫には、今までのさまざまな思いが込められていたに違いありません。

　今回もいろいろな話をしました。

「サッカーW杯での日本代表チームの活躍は、スポーツの素晴らしさを皆に実感してもらえて、日本のスポーツ界にとってはすごく良いことだよな」

「子どもたちにソフトボールを教えていると、やはり教育が国の基本だと実感するな」

「今回の大会はベネズエラ政府の力の入れ具合がすごいな。日本でもこういうことができればなあ」

　すべての話に共感しました。

宇津木妙子団長（右）との早朝トレーニング熱烈な歓迎を受けて仮想通貨カジノパチンコ福山 サッカー チーム